È nota la lezione di Jeff Bezos, fondatore del colosso dell’e-commerce Amazon, su come non tenere riunioni con più di 8-10 persone alla volta. È conosciuta come la regola delle due pizze (che deve essere in grado di nutrire i partecipanti alla riunione).
La struttura di Amazon, basata su piccoli team di lavoro, ha dotato l’azienda dell’agilità che mancava ai suoi concorrenti.
“I team di due pizzaioli di Amazon sono agili, hanno sviluppato strutture flessibili inter-team, offrono chiarezza o scopo e sono veloci nell’innovazione. Sono anche molto autonomi: il team di Prime Now è stato in grado di lanciare il suo pilota prima su iPhone anche se Amazon è generalmente un’azienda Android. Quando il carico di lavoro per un team diventa troppo grande, Amazon potrebbe decidere di suddividerlo in più team più piccoli per mantenere la loro agilità “, spiega Robin Gaster in” Amazon Rising: Power and Seduction in the Age of Amazon “.
La chiave del successo di Amazon risiede nella sua struttura in piccoli team
Ogni dipendente è libero di cercare supporto e sostegno all’interno o all’esterno del proprio team regolare. A differenza delle aziende tradizionali, che hanno catene di comando chiaramente definite e quindi, affinché un’idea possa essere implementata, deve risalire la catena di comando, questo non è il caso di Amazon.
Il libro indica che nelle aziende in cui una decisione coinvolge risorse finanziarie o questioni legali, sarà necessario consultare commercialisti e avvocati. E durante tutto il processo, ci sono infinite opportunità di veto.
Al contrario, Amazon offre “più percorsi per un sì”. Le persone possono uscire dalla loro squadra o anche dalla loro divisione per trovare una squadra interessata a un’idea. I team possono trovare un numero qualsiasi di leader senior per sponsorizzare e supportare un progetto.
Non che Amazon renda facile l’innovazione. Ma la struttura di Amazon è pensata per arrivare a sì, ci assicura l’autore.
Qual è il processo di lavoro di Amazon?
In Amazon, gli innovatori iniziano a lavorare all’indietro per sviluppare una visione chiara di ciò che è per il progetto, a chi servirà e perché in particolare i clienti ne trarranno vantaggio.
Man mano che prende forma e vengono aggiunte ulteriori prove che il progetto vale la pena, potrebbe attrarre più risorse dall’interno e dall’esterno del team originale. Ciò può includere un aiuto part-time da altre aree come logistica, risorse umane o pubblicità.
In questa fase, il progetto sta aggiungendo risorse con linee di azione da strutture esistenti. Una persona delle risorse umane può aiutare ad acquisire talenti, ma rimane all’interno del tuo team esistente. Sono disponibili ulteriori risorse informative a causa della precedente decisione di Amazon di gestire i flussi di informazioni tramite un’API; i team emergenti possono accedere alle informazioni senza dover chiedere l’autorizzazione.
Ad un certo punto, il progetto / team ottiene il via libera per passare alla produzione pilota. Ciò richiede molte più risorse e la creazione di un team più concentrato.
Neil Ackerman spiega nel testo di cui sopra che quando ha iniziato a creare un team per il suo progetto Small and Light Fulfillment, ha cercato i membri del team di cui avrebbe avuto bisogno attraverso la directory interna di Amazon e li ha contattati per “numerosi coffee meeting” per diverse settimane di lavoro . Delle sette persone che alla fine ha chiesto di unirsi alla nuova squadra, tre hanno accettato e ne ha assunte quattro dall’esterno.
Man mano che il progetto ha più successo, il suo posto nella gerarchia generale di Amazon si sta stabilizzando.
Non è più un pilota in un esperimento; ora è un servizio all’interno di servizi esistenti. Pertanto, il progetto Small and Light di Ackerman si è affermato come uno strumento di successo per soddisfare le esigenze del mercato.
Nel corso del tempo, ha attirato l’utilizzo di Amazon Retail ed è ora un servizio permanente all’interno della rete logistica di Amazon, fornendo rapporti attraverso la catena di comando e finanziato attraverso il meccanismo OP1 standard. Man mano che i progetti si consolidano, i team diventano entità completamente indipendenti all’interno dell’ecosistema Amazon.
Cosa differenzia le strutture di piccoli team?
La differenza principale è che l’ambiente interno di Amazon è impostato per favorire la formazione continua di team e fornisce le risorse iniziali critiche che consentono loro di andare avanti rapidamente.
Affinché ciò avvenga, ovviamente, una leadership che si aspetta, e persino richiede, innovazione e una struttura preparata a fornire un “fertilizzante” sufficiente nelle fasi iniziali, un supporto sufficiente durante la fase di prototipazione e test e percorsi chiari sufficienti per la fase finale. adozione.
Il vantaggio strutturale dei team, almeno in Amazon (e in teoria, almeno) è che puoi moltiplicarli. È possibile aggiungere nuove linee di prodotti senza aggiungere nuove strutture interne o report diretti e aggiungerli senza la necessità di riunioni e progetti e processi nelle piattaforme logistiche ed e-commerce.
Ovviamente questa immagine è in qualche modo idealizzata. Anche piccoli team competono per risorse e progetti, quindi da un’altra prospettiva, Amazon ha creato un ambiente darwiniano in cui i team competono per i loro progetti e iniziative. Non tutto è finanziato, quindi naturalmente ci sono vincitori e vinti. Questo ambiente iper-competitivo è un altro modo in cui Amazon spinge i team a innovare.
Una nota finale. Piccoli team sono possibili solo perché Amazon, sin dai suoi primi giorni, ha richiesto a tutti i team di condividere le informazioni elettronicamente non solo con altri team Amazon ma anche con estranei. Questo requisito fondamentale consente a centinaia di team di connettersi; altrimenti, annegherebbero nel sovraccarico di informazioni, tempo e costi di risorse per la comunicazione con metodi manuali come e-mail e messaggistica.